新华保险营销业务走出的“起承转合”之路
鲁网7月17日讯 据中再寿险联合波士顿咨询发布的《全球人身险市场经验及中国人身险转型研究》中认为，中国人身险市场在“三新一高”整体要求下，将完成六大关键转型，包括：规模增速从“高速发展”向“中速提质”转变，险种结构从“寿险主导”向“丰富多元”发展，产品特征从“中短单一”变为“长期综合”，金融融合从“相对有限”到“适度提升”转变，渠道结构逐步从“粗放发展”变成“专业制胜”，价值来源从“投资牵引”过渡到“利源多元”。
相对于媒体的观察预测，市场主体却一天也没有停止变革的脚步，求索的挣脱。一项制度的生命力，只能取决于其本身。毕竟，对行业、对公司、对客户，代理人依然是不可替代的存在。转型，不是推倒重来，更不是砍伐一光。更应是以人为本，改良土壤，培育良种，提升产能，净化生态。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”迄今为止，个险渠道仍然是主要寿险公司最有价值与利润的渠道，对于位居“市场老七家头部公司”“五大上市公司”“世界五百强”的新华保险来说，营销业务也是其“命脉”和“根基”所在。营销业务越来越成为其转型是否成功和临近尾声的“晴雨表”。三年的沉寂和求索，新华保险营销业务在2023年上半年“柳暗花明”，触底回升，消负转正，双位增长，峰回路转，迎来一缕曙光。
上半年乃至再往前，新华保险营销业务的“柳暗花明”，走过了一条什么样的“起承转合”之路。
“起”，做任何一件事，“起笔”极为重要。“起笔”落得不好，往往事倍功半。
截至6月30日，营销渠道累计承保考核价值年度计划任务达成69.8%，达成半年挑战目标；同比正增23.7%，实现超20%正增。期交保费达成强于预期，同比同样实现正增。累计承保首年期交保费年度计划任务达成76.6%，半年达成强于预期，同比正增8.6%。
为什么曙光浮现？高质量发展的“起笔”在哪？这一点，答案有了高度共识。
从公司党委委员、副总裁王练文，到营销部党支部书记、总经理陈星，再到分公司党委书记、总经理，大家表示，2023年上半年这场“翻身仗”，得益于公司党委的坚强领导，得益于高质量党建的坚定引领，得益于高质量发展的坚决突围。
说白了，能不能实现高质量发展，能不能达成经营目标，“首先得从政治上看”。在干部干好工作所需的各种能力中，政治能力是第一位的。
聚焦主业，管方向谋大事。公司党委明确，各级党委要投身于高质量发展主战场，打好高质量发展主动仗。抓住首要任务不偏离不松懈；进一步提升高质量发展议事决策落实能力，把高质量发展的重点、难点问题作为党委会研究审议的中心议题，加强常态研究，明确推动举措，及时解决难题，优化政策制定，有效配置资源；完善高质量发展纠偏问责机制，加强同向发力、同频共振，通过组织调整、专项巡察、追责问责等综合手段，强化责任追究。
深入基层，寻方法办实事。开局战期间，召开营销渠道精英俱乐部“主动求新，做优做强”队伍发展研讨会，公司党委委员悉数到场，与来自12家分公司的精英俱乐部理事代表共同探讨建立高效能销售组织的实招、硬招、新招。在二季度，公司党委书记李全，党委副书记张泓，党委委员杨征、龚兴峰、秦泓波、王练文分片督导，靠前指挥，深入基层队伍，赴10余家机构现场督导、召开30余次现场及线上业务督导会，围绕业务发展、队伍建设、营销生态、科技赋能、康养协同等收集了近百条需求与建议，为渠道发展找问题，寻方法，会后及时联动公司前中后台，全心全意解决机构发展的“急难愁盼”问题。
“承”，有支撑之意。以快制胜，节奏支撑。“2023年营销渠道业务截止日期为11月30日”，这是王练文在2023年度工作会议上提出的目标，同样也是攻坚。
2022年12月12日，召开了“2023年开局战第一阶段总结会”，打响全年战役。
一季度，营销渠道便以达成年度计划目标为核心使命，打破惯性，拉紧业务节奏，将每一天都当做“战斗日”，重打月初月末、紧抓“红色周一”、深耕“周单元经营”。面对“业务低谷”时禁得起、打到“业务高潮”时把得住，正是这种“韧性”，让渠道上下打破了“行业传统规律”。
2023年1月4日，召开了“再燃首爆视频会”。及时的总结与周密的安排部署。
2月3日，召开“年开局战会议”。当月打破惯性，呈现持续向好趋势。
3月31日，召开“二季度工作部署会”，这是二季度呈现业务大跨越的基础。
二季度业务达成超越了一季度开局战。当然，“韧性”只是基础，“引领”才是关键。
4月27日，召开“挑战目标部署研讨会”，进一步激发了渠道上下的斗志，5月实现考核价值同比消负。
6月19日，召开“2023年下半年业务策略研讨会”，奠定了渠道上半年冲刺的决心，确保下半年持续保持业务发展态势不停滞。
6月考核价值日均平台高达0.76%的年进度，当月达成22.9%年度计划目标，当月基本达到二季度考核价值业务计划总量，同时也是近三年来单月年进度推进最快。
营销渠道上半年在行动上将节奏全面前置、弓弦拉满，每个月都强于预期达成的战斗氛围，让队伍“在沙漠中找到了越来越多的星星”，节奏越快队伍越兴奋、越兴奋越努力、越努力越接近目标。
产品迭代升级。营销渠道紧抓“风口”，根据市场所需、队伍所需、更重要的是客户所需，开局战一阶段以短期年金险及高价值固定利率终身寿险作为主销产品。1月4日进入开局战第二阶段后，及时转变产品策略，迅速向高价值固定利率终身寿险转型，形成以终身寿险为绝对核心、健康险和中长期年金险为辅的产品策略，总区分紧密联动、积极推进，开局战首月终身寿险占比同比提升达到55.9%。截至半年，鑫荣耀终身寿险10年期及以上占比持续提升。人才红利激增。业务若是“肌体”，队伍便是“血脉”。在人力大幅下滑的背景下，绩优队伍尖兵作战能力凸显，以绩优拉动促进队伍持续成长。截至6月30日，系统月均绩优人力累计贡献87%的考核价值，考核价值贡献总量同比提升72%。同时，月均万C人力提升明显，同比提升110%，累计贡献49%的考核价值，考核价值贡献总量同比提升307%。从队伍收入看，系统人均收入、业务经理、行销专务层级均有较大幅度提升，收入提则信心涨。
架构逐渐趋稳。上半年因时制宜的出台了一系列考核政策优化方案，渠道上下积极响应推进，以核心人力的拉动促进了队伍架构稳定，2023年二季度末架构环比一季度末降幅缩窄12个百分点，架构趋于筑底，架构稳则军心稳。
绩优队伍成长。以卓越绩优与万C人力为核心的队伍持续成长，上半年月均万C人力同比倍增。以绩优作为队伍成长的核心，出台晋升考核优化政策、部组晋升支持方案，组织系统级直播创说会“新华有WE来”，在源头上大力推动优增优育；延续并优化高峰会、持续绩优政策，出台绩优组支持方案、卓越5000高端培训方案，同时对标行业顶尖IDA，推动存量队伍的绩优规模最大化，致力于依靠完善的绩优体系打造全员“尖兵”的作战队伍。
基础管理精细。一、二季度队伍出勤持续提升，一季度环比2022年四季度提升8%，二季度环比一季度也有小幅提升。人管条线每周开展专题学习交流，已举办22期全系统专题交流学习，1期弱体机构人管专项技能提升培训；人力发展条线举办“主动求新 做优做强”条线会；每季度第一个月设定为营销基层管理干部“技能提升月”，围绕业务督导追踪、产品推动、客户经营及基础管理进行实操分享，上半年参训基层组训达2000余人。
费用投入可控。公司整体费用预算执行良好，费用增幅远低于期交保费及考核价值增幅，期交费用率同比下降，投产效益显著提升。机构整体费用预算执行率较去年同期下降。细化各项重点营业性开支费用的标准，对各项成本指标分别设置成本标准线、警戒线，推动机构对标先进、对标年度目标，改善成本效益。
合规筑牢屏障。针对内勤，持续发布合规月刊，引导各级机构深入落实合规宣传工作，上半年分公司层级自行组织开展合规宣传培训超300次，三级机构自行组织开展1400余次，四级机构自行组织开展4500余次。对于外勤，在“新华营销有新E”公众号的合规专区中推送警示推文，组织“诚信大使”评选活动，组织开展9次排查，及时更新负面清单。同时，严抓业务品质管理，加大继续率追踪与管控，为公司风险防控筑牢第一道屏障。
“合”，含义很丰富，有“全”、“共同”、“结合在一起”的意思，比较常见的词有“合力”、“合拍”、“合体”、“合众”等。
一批机构率先复苏，强力拉升。23家机构达成半年65%挑战目标。从考核价值年度达成看，上海、海南、北京、厦门、青岛、湖北、深圳、新疆、内蒙古、湖南、陕西、云南、重庆、山西、浙江、山东、广东、青海、天津、宁夏、宁波、江苏、辽宁23家分公司勇挑重担、冲锋在前。4家机构达成半年60%保底目标。大连、黑龙江、河南、河北4家分公司持续作战、胸有成竹。
上海分公司提前183天达成年度计划挑战目标，系统领先，持续领跑。坚持以“夯实高质量发展基石”为宗旨，将“高质量发展”这一理念落实为“业务正增长、品质高要求、动能可持续、费控守底线”四条可量化、可执行、可追踪的具体标准，并提出坚持长期主义，深化落实四条管理理念，即：让培养人成为上分的经营哲学，让谦卑好学成为上分人的标签，让客户经营平台成为上分的核心竞争力，让高质量队伍建设成为上分振兴的落脚点。
北京分公司聚焦“客户+队伍”两条主线，贯彻落实高质量发展导向。二季度，围绕“臻享服务季 邀您来体验”活动方案，同时致力于组织发展高质量新增，成为全系统实现新增人力正增长的机构之一，带来了最佳战绩。
山东分公司通过“走好四条路径，坚守一条底线”，进而实现高水平的自立自强，实现高质量发展。强化续期拉动模式，大力发展内含价值较高的中长期保障型业务，打通年轻化、专业化、城市化精英队伍的成长通道，优化客户服务经营。为优质客户提供更优服务，围绕客户需求打造核心客户群。湖北分公司以“重塑逻辑，立中求破，内外赋能”为引领，制定了“一点、三线、四破、五要”的年度规划。一点赋能，营销推动，培训先行，赋能为要；三线建设，基础线、绩优线、优增线，贯穿始终；四大破局，认知之局，架构之局，客营之局，产品之局；五大要事，周经营持续优化，月绩优垂直成长、季度客营平台、年度目标达成、“长效”四大项目平行推进。
陕西分公司重塑梦想，增优育优，晋升200位业务主管；重燃激情，扩面提价，实现2500位合格人力；重回巅峰：赋能增效，突破300位万C人力。以队伍收入为目标，创造收入峰值；以“期价双增”为目标，实现均衡发展；以“抢先争位”达成历史最好排名；以“健康人力正增长下的组织发展”为目标，稳健发展组织。
浙江分公司锚定“做高质量发展的先行者”的目标定位，坚持全渠道均衡发展、前中后协同发力、分支区紧密联动。四大渠道齐头并进争先进位，营销渠道期交再次登顶夺冠，继续率排名稳定在前。九家中支均跻身系统百强，锻造高质量发展的先锋部队。
湖南分公司坚持贯彻长期期交突破带动价值提升的业务策略，坚持核心人力垂直成长带动业务增长的经营思路。“抓住机遇期，用好窗口期”，“突破承压期，渡过转型期”。
行业转型大背景之下，代理人亦面临转型。原银保监会发布的《关于2022年上半年保险公司销售从业人员执业登记情况的通报》中显示：截至当年上半年，人身险公司执业登记销售人员401.4万人。还有行业数据表明，2022年底，寿险业营销持证人力跌破300万。这都与2019年超900万人的巅峰时期无法同日而语。
1992年代理人制度引入中国大陆地区，成为保险业多年高速发展的源动力之一。代理人制度和数以百万计的代理人为保险业发展打开了局面，长期撑起了保险业尤其是寿险业的一片天。不过，其制度本身以及一系列并发症，围绕着销售体制改革的声音也不绝于耳。
“牵一发而动全身，落一石而激千浪”。国内寿险业在经历了多年的高歌猛进之后，进入了深度调整期和模式升级期。转型并非易事。
新华保险营销渠道的“起承转合”之路，印证着眼力与魄力，定力与耐力，实力与合力。更需要滴水穿石，久久为功。
不忘初心，方得始终。回归保险本源，按照规律办事，秉承长期主义的发展观，已如大潮之势，别无他法。
取之于势，得之于人。“人对了，世界就对了”。营销队伍的职业化、专业化、精兵化之路，已如离弦之箭，断无回戈。（通讯员 邹娜）